Almacén de reflexiones
Junio 2010
Algunos grandes ejecutivos han coincidido con acreditados pensadores que todo proyecto, para conseguir su máximo éxito, requiere el componente emocional.
Los proyectos solamente basados en cifras y método, precisan de las emociones para desarrollarse en toda su dimensión y gama de posibilidades. Sin este componente no hay reto personal, implicación ni motivación que lleve las expectativas más allá.
Eduardo Punset ha escrito que “en el proceso de la búsqueda, en la expectativa, radica la mayor parte de la felicidad”. Punset explica que ahora sabemos que en el hipotálamo del cerebro de los humanos se encuentra lo que los científicos denominan el circuito de búsqueda, que es el responsable de los sentimientos de placer y felicidad. Por lo tanto tenemos que la felicidad es mucho más intensa mientras estamos en el proceso de búsqueda, que en el propio hecho de haber conseguido el resultado.
Entonces ¿tiene usted algún proyecto importante en marcha? ¿ha implicado emocionalmente a su equipo en el momento de crear y definir el proyecto? ¿está usted convencido de que sus colaboradores aportan el componente emocional?
Si es así, hay muchas probabilidades que se obtendrá el éxito.
Mayo 2010
Durante los últimos años se nos ha hecho evidente la imperiosa necesidad de cambiar. Pero ¿cambiar para qué?
El cambio implica la aceptación de un hecho fundamental: la presión competitiva a través de la internacionalización de la economía conlleva la ruptura de los patrones y modelos de gestión. Se trata de una ruptura imprescindible ya que dichos modelos han dejado de funcionar. Por ello ha tomado carta de naturaleza la frase : Si lo que haces no funciona, haz otra cosa.
Pero un rupturista como Tom Peters va más allá y nos dice que de una forma sorprendente debemos situarnos más allá del cambio y abrazar nada menos que el abandono literal de las convenciones que nos han acercado hasta el punto actual. Tom Peters afirma “erradique la palabra cambio y sustitúyala por revolución”. Desde ésta presentación, que suele ser una reflexión, me pregunto ¿somos capaces de abordar una revolución concebida como cambio total del modelo?
Febrero 2010
Durante los últimos años se nos ha hecho evidente la imperiosa necesidad de cambiar. Pero ¿cambiar para qué?
El cambio implica la aceptación de un hecho fundamental: la presión competitiva a través de la internacionalización de la economía conlleva la ruptura de los patrones y modelos de gestión. Se trata de una ruptura imprescindible ya que dichos modelos han dejado de funcionar. Por ello ha tomado carta de naturaleza la frase : Si lo que haces no funciona, haz otra cosa.
Pero un rupturista como Tom Peters va más allá y nos dice que de una forma sorprendente debemos situarnos más allá del cambio y abrazar nada menos que el abandono literal de las convenciones que nos han acercado hasta el punto actual. Tom Peters afirma “erradique la palabra cambio y sustitúyala por revolución”. Desde ésta presentación, que suele ser una reflexión, me pregunto ¿somos capaces de abordar una revolución concebida como cambio total del modelo?
Enero 2010 II
“Nada de lo que hiciste el año anterior sirve para el siguiente”
El mundo empresarial es altamente cambiante. La presión de la competencia y de los propios cambios sociales y económicos, supone la necesidad de estructurar formas de pensamiento diferentes para el futuro. Y en este sentido, futuro es mañana.
Un empresario, un impulsor nato, Luciano Benetton explicaba un día que su empresa esponsorizaba la Fórmula Uno no porque considerara que lo más importante fuera ser los primeros, que era lo que mucha gente pensaba al reflexionar sobre el objetivo final de la empresa, si no porque lo que él deseaba era transmitir a su personal un mensaje: “Nada de lo que hiciste el año anterior vale para el siguiente”. Efectivamente, en la fórmula estrella de la velocidad lo que realmente cuenta son las innovaciones que cada año se introducen por parte de las marcas. Ésta y no otra, es la exigencia que se plantea a cualquier empresa actual.
¿Cree usted en ello? ¿Aplica usted el criterio de la Frase? ¿Cómo lo consigue?
Enero 2010 I
Este es un mensaje especial. Un mensaje de optimismo para el futuro, un mensaje de motivación.
Hubo un tiempo en que los que dirigían personas pensaban que el hombre medio es, por naturaleza, indolente y trabaja lo menos posible. Que carece de ambición, le disgusta la responsabilidad y prefiere ser mandado. Que es un ser egoísta innato y es indiferente a las necesidades de la empresa. También pensaban que es poco brillante y presa fácil del demagogo.
Pero pasaron los años y Chris Argyris, ya en 1962, planteó el Conflicto Organizacional y demostró que el hombre no rechaza el trabajo y está orientado a aprender y a demostrar su valía. Después Elton Mayo demostró que la comunicación es mucho más que palabras. Maslow, Herberg y Mc Clelland, entre otros, han asegurado la importancia de la motivación y la satisfacción en el trabajo. Carnegie y Mandino, pusieron de manifiesto la importancia de la personalidad y el poder de la proyección positiva en el mundo laboral.
Y más recientemente, Wess Roberts hablaba de Tiranos, Víctimas e Indiferentes…, que de todo hay, en la viña del Señor.
… y también Stephen Lundin, que en 1995 hacía referencia a las organizaciones tóxicas en su bestseller Fish!
Todos ellos fueron capaces de trabajar, reflexionar, investigar y demostrar con sus conclusiones aspectos trascendentales.
Todos ellos, creyeron en el hombre y en su capacidad.
Todos ellos sabían que el hombre ha sido el creador de todos los inventos que hoy nos ayudan.
Todos ellos fueron hombres optimistas.
Ellos sabían que aunque alguien se crea el ombligo del mundo, no es nada sin los demás.
Sabían que nos necesitamos los unos a los otros.
Ahora que empieza este nuevo año, os deseamos el máximo de optimismo, capacidad de motivar y de eliminar la toxicidad, y de ilusión positiva para este año 2010.
Diciembre 09 II
Hemos llegado al mes de diciembre sin casi darnos cuenta de la velocidad con que transcurre el tiempo. Tal es así que ahora debemos correr para terminar aquello que nos habíamos propuesto finalizar antes del nuevo año.
Esto nos lleva a pensar en la frase de J.J. Servan-Schreiber “Las verdaderas urgencias son raras. Los errores de prevesisón son legión”.
Seguramente que con el correspondiente propósito de enmienda finalizaremos el año 2009.
Desde DAC Recursos Humanos, ¡les deseamos el mejor 2010!
Diciembre 09 I
¿Cómo es que hay personas que son capaces de obtener resultados creativos de situaciones normales a los cuales los otros no hemos llegado?
Lo cierto es que la vida está llena de ejemplos de productos o servicios que son el resultado de una idea brillante que alguien, un buen día, imaginó y puso en práctica.
¿Por qué no se me ha ocurrido a mí?
La imaginación y la creatividad son el resultado de una actitud ante de la vida y delante de las cosas. Es bien cierto que, los creativos, acaban disponiendo de unas herramientas determinadas para hacer más fácil el proceso de ruptura o de creación. Pero hay un elemento clave y este es el que he mencionado: la actitud.
Por esto mismo, precisamente, Robert Frost dijo “He seguido el camino menos frecuentado, he aquí toda la diferencia”.
Noviembre 09
Esta vez la reflexión trata de los Diez Principios de Empowerment, de Diane Tracy:
-
Dígales a los empleados cuáles son sus responsabilidades
-
Déles autoridad de acuerdo con esas responsabilidades
-
Fije normas de excelencia
-
Déles formación que les permita cumplir las normas
-
Ofrézcales conocimientos e información
-
Brinde información sobre el resultado
-
Reconozca sus logros
-
Confíe en ellos
-
Concédales el derecho a equivocarse
-
Trátelos con dignidad y respeto.
Octubre 09
Esta frase da que pensar, intentando recordar aquellas personas serias que todos alguna vez hemos conocido. No es lo mismo “serio” que “formal”. Hay personas que mantienen un estilo muy formal pero también otras que presentan una imagen seria, distante y fría. A menudo su expresión parece transmitir un permanente reproche. Su actitud difícilmente conduce a la motivación de sus colaboradores que, de hecho, no son más que subordinados. También están aquellas personas de aspecto serio que, después de realizar determinado trabajo de conducción, han conseguido herramientas para presentar una imagen distinta.
De hecho, se puede describir de modo distinto la frase de Voltaire. Quizá se pueda decir que “si no sonríes, es que no estás en el puesto adecuado”.
Septiembre 09
Richard Lynch escribió que “Los patrones en uso para la medida de la actuación productiva de una empresa se han quedado cortos, realmente muy cortos”.
Lo que dijo Lynch, no sólo es absolutamente cierto en el ámbito estricto en la actividad productiva, sino también en el contexto de la gestión en general. Nos enfrentamos, por lo tanto, a un problema muy concreto: como cambiar los sistemas de medición de la producción y de la gestión con la finalidad de ayudar a la empresa a competir en condiciones más favorables.
Esta es una asignatura pendiente de los directivos por cuando al día a día, no nos permite dedicar tiempo a una cuestión tan importante como esta, que además, cuenta ya con diversos sistemas de acción posibles. Todo directivo debiera asumir el compromiso de dedicar tiempo y asesoramiento en esta línea.
Voltaire escribió que “una seriedad continuada no es otras cosa que una máscara de la mediocridad”.
Agosto 09
Cada vez se habla más del cambio. Pero ¿qué es cambiar? Seguro que podemos convenir que cambiar es modificar a fondo determinados sistemas, procedimientos o creencias.
Ahora bien, ¿por qué cambiar? Reflexionando sobre esta última cuestión encontré una frase de J. P. Girardeau, quien dijo que “Toda empresa con la imagen congelada está amenazada de zaping.”
Efectivamente, el entorno genera una enorme presión, Hoy no tenemos la misma realidad que el año pasado, por lo tanto es coherente afirmar que no podemos funcionar del mismo modo que lo hicimos el año anterior. Si la realidad cambia debemos cambiar también los métodos y procedimientos que habíamos creado en base a una realidad que hoy ya no existe. Si no cambiamos, la imagen se “congela” y podemos ser víctimas del “zaping.
Julio 09
Hace años James Womack dijo que “la disciplina que se impone en la planta de fabricación de lotes pequeños es uno de los pasos clave para conseguir más eficacia y calidad en la producción”. Womack escribía esto recordando que mientras Toyota producía cuatro millones de vehículos al año con 37.000 empleados, General Motors producía ocho millones con una plantilla de 850.000.
En España aún son muchos los directivos que no han entendido el concepto y siguen preocupándose de los lotes de producción y de los costes como únicas herramientas de mejora. No acaban de entender que cuando General Motors tenia 6.000 empleados en el departamento de compras, Toyota, que compraba externamente mucho más, solo tenía 337.
¿Le preocupa a usted exclusivamente el coste del producto y la producción por lotes?, si es así mejor que empiece a preocuparse por su sistema de gestión.
Junio 09
Norman Bodek escribió “En demasiados casos, parece como si hubiera carteles en las entradas de las empresa que indicasen olviden su inteligencia al entrar”. Plantea que se contempla a los trabajadores como recursos costosos necesarios para cumplir las tareas que se requiere y que raramente se les pide que utilicen su inteligencia para mejorar el trabajo.
Probablemente el problema está en que nos es duro reconocer la necesidad de aceptar el criterio de las otras personas. Algunos directivos tienen la tentación de valorarse, cuando se miran al espejo, como los único capaces de hacer las cosas bien y que por lo tanto lo que se haga de forma distinta estará forzosamente mal. Por ello hay que dar órdenes y exigir que se cumplan sin cuestionarlas. Pero hoy se está instalando una nueva dimensión de las empresas y ésta nueva dimensión supone integración.
Mayo II 09
Hay quien supone que debe hacer el trabajo del otro, porque sólo él sabrá hacerlo bien. el efecto que se deriva de tal situación es la coacción a la libertad de acción y al deseo de mejora del "otro". Ello además se agrava por cuanto el que lo hace suele adoptar una actitud de víctima por el hecho de "verse obligado" a hacer el trabajo. En la realidad se trata de un problema para las empresas el contar con personas que no se atreven a ceder la acción a los demás.
Ya en 1860 con mucho criterio dijo Abraham Lincoln: "No podéis ayudar continuamente a los hombres haciendo en su lugar lo que ellos deberían hacer por sí mismos."
También se da la posición contraria. La del que espera del "otro" que resuelva los problemas que uno no es capaz de atacar. Se trata del individuo que no es capaz de llevar al éxito una operación y luego más adelante no duda en sentirse con el derecho de sumarse al esfuerzo personal que otro va a realizar.
Unos y otros, representan barreras para la eficacia de las organizaciones empresariales y de las relaciones humanas.
Mayo I 09
Es razonable afirmar que la mayoría de las personas, y por supuesto de los directivos, mantienen una actitud tendente a la eliminación de los errores. De hecho cualquier lector recordará, con seguridad, algún momento del tiempo, quizá en el pasado, en que por algún error cometido recibió la más seria y rotunda amonestación.
Evidentemente, bastante complicada es ya la vida empresarial como para que encima vayamos cometiendo errores. Pero, también es cierto que nadie ha conseguido nada ciertamente importante para el futuro de la humanidad, y de las empresas, sin haber tenido que trabajar a nivel de prueba y ensayo.
Todo esto vienen a colación de la reciente declaración de James Dyson quien ha dicho: Los colegios deberían premiar los errores. Para Dyson se premia el ingenio fácil, al niño dotado y en cambio cuando alguien se equivoca es castigado. Por lo tanto se siente idiota y le coge tal pánico al fracaso que se paraliza.
Pienso que muchos estamos paralizados. Pero lo más grave es que paralizamos a los demás.
Abril 09
La vida empresarial está repleta de problemas o bien de mejoras necesarias a aplicar. Pero, ¿reflexionamos sobre la forma en cómo abordamos los problemas? ¿Nos limitamos a “delegarlos” a otras personas? ¿Los abordamos directamente y de forma imperativa sin diálogo posible?
Maslow dijo “Para las personas que sólo tienen un martillo, todos los problemas tienen forma de clavo”.
Ciertamente, la cuestión no estriba en el tipo de problema que tenemos, sino en el tipo de herramienta que utilizamos para atacarlo. ¿De qué herramienta dispone usted?
Marzo II 2009
Una vez leí que el Sr. Tokizane había declarado que no quería que un solo aparato de televisión hecho por su compañía fuese defectuoso. Dijo: “deseo esto porque un cliente individual generalmente compra un solo aparato de televisión. Si este aparato es defectuoso, entonces el cliente puede asumir que todos los aparatos de televisión Matsushita son malos. No puedo permitir defectos en ningún aparato.”
La reflexión inevitable es que no importa lo científica que pueda ser la base de una inspección por muestreo ya que la propia noción de muestreo acepta un cierto nivel de defectos inevitables. Por ello, el concepto de “aseguramiento de la calidad” va mucho más allá que el concepto de control de la calidad. ¿Qué le dice a usted la reflexión anterior? ¿Puede usted asegurar cero defectos?
Marzo I 2009
Hay una frase que es importante en cuanto tiene un calado profundo cuando se comprende adecuadamente. La frase es de J. J. Piera quien, en un proceso de cambio en su empresa, dijo que "las paredes deben imaginarse de papel".
Los problemas para alcanzar la meta son lo habitual, y a menudo no nos permiten encontrar soluciones porque algo en nuestra actitud las bloquea. Vemos los problemas como gruesas paredes insalvables que nos impiden avanzar.
La única solución es imaginarlas (y así también los problemas) como de papel: es fácil romperlas, fraccionarlas o cambiarlas de lugar. Ello implica visionar soluciones y "creer" que son posibles. Si lo creemos, la solución acaba por llegar y en ser aplicada; con éxito.
Febrero 2009
La vida empresarial está repleta de problemas o bien de mejoras necesarias a aplicar. Pero, ¿reflexionamos sobre la forma en cómo abordamos los problemas? ¿Nos limitamos a “delegarlos” a otras personas? ¿Los abordamos directamente y de forma imperativa sin diálogo posible?
Maslow dijo “Para las personas que sólo tienen un martillo, todos los problemas tienen forma de clavo”.
Ciertamente, la cuestión no estriba en el tipo de problema que tenemos, sino en el tipo de herramienta que utilizamos para atacarlo. ¿De qué herramienta dispone usted?
Noviembre II 2008
Nunca resulta sencillo tener claro un plan de acción. Definir unos objetivos con sus tácticas para desarrollarlos, quiere decir estudiar antecedentes, comparar con el mercado, evaluar la competencia, imaginar el futuro, pensar en los caminos que nos traerán o también reflexionar con alguna de las piedras del camino y ver como las superaremos. No es fácil.
Por lo tanto, cuando un directivo o cualquier otra persona ha definido un plano de acción, no tiene tiempo y está lo demasiado cansado como para volver a pensar en más y más problemas. Por esto es normal que una vez definido un plan de acción, dado que estamos convencidos de que es correcto, lo ponemos en marcha y no dedicamos más tiempo a buscarle tres pies al gato. Ahora bien, dicen que los buen ejecutivos, los buenos directivos, la gente que es eficaz, procuran disponer de algún plan B o incluso de un plan C.
Cansa, cansa mucho hacerlo, pero tal como dijo Mark Jankowski “Es mejor tener opciones y no necesitarlas, que necesitarlas y no tenerlas”.
Noviembre I 2008
Todos formamos parte de algún proyecto, o de muchos proyectos y actividades. Formamos parte en el ámbito privado, familiar, pero también en nuestra actividad profesional. En estos proyectos a menudo hay otras personas que están vinculadas.
Ahora bien, la forma o la manera en que nos vemos involucrados puede ser muy diversa. Nos podemos encontrar forzados o bien nos podemos sentir que formamos parte, que aquel proyecto es “nuestro”. Aquí se pone de manifiesto una realidad muy importante: cuando ponemos en marcha un proyecto hace falta que hagamos miembros activos, desde el primer momento, a todos los que habrán de participar si es que queremos que el proyecto salga bien.
Si no lo hacemos así, se nos hará evidente la brillante frase que pronunció Lyndon B. Johnson: No me pidan que aterrice con ustedes si yo no estaba cuando despegaron.
Octubre II 2008
Creemos que podemos estar de acuerdo en que estamos atravesando un buen momento económico, en términos generales. Y también, inevitablemente, nos paramos a observar en detalle las señales de la economía para determinar nuestras expectativas y decisiones de futuro.
En cualquier caso, lo que sí tenemos claro es que debemos aprovechar el momento ya que no está demasiado claro que podamos adivinar el futuro en el mundo económico.
Tal como dijo alguien de tanto relieve como John K. Galbraith “Hay dos clases de economistas: los que no responden que no saben si habrá una gran depresión, y los que no saben que no lo saben”.
Por lo tanto, aprovechemos el momento al máximo.
Octubre I 2008
A veces pasa que una empresa puede tener problemas o un departamento puede tener dificultades. Entonces los directivos o los propietarios piensan en unas u otras causas que los provocan. Aplican soluciones pero el problema no se resuelve. El problema sigue y sigue.
James C. Hunter escribió que “nueve de cada diez veces, cuando tuve que hacerme cargo de una empresa en apuros, el problema estaba en las alturas”.
La gran dificultad para quien está dirigiendo una empresa o un departamento, es que a menudo le resulta muy difícil darse cuenta que quizá el problema es él, o sus puntos de vista, si lo queremos expresar de éste modo. Como no lo ve, intenta encontrar las soluciones atacando causas teóricas. Y el problema sigue y sigue. Es necesario que tengamos en cuenta este efecto real y actuar en consecuencia.
La recomendación más honesta es: cuando tenga un problema que persiste en el tiempo y no hay manera de resolver, busque alguien externo a la organización, expóngale el problema, hable con él y escúchele. Quizá encontrará (seguro) que hay cosas que usted debe modificar, pero al final resolverá el problema y será más feliz.
Septiembre II 2008
¿Qué piensa usted que debe hacer un ejecutivo, un mando?
David L. Dotlich ha escrito que “con demasiada frecuencia vemos ejecutivos y mandos que solo tienen éxito al conseguir que los demás hagan lo que ellos desean”. Un gerente, un ejecutivo quiere que los otros hagan lo que él desea. La gente tiene la intención de quedar bien con el gerente, quiere complacerle y entonces renuncian a sus propios puntos de vista. Por este procedimiento es imposible disponer de los puntos de vista de los que están realmente haciendo el trabajo en el día a día y la empresa pierde una oportunidad fundamental.
Por otra parte ¿cree usted que existe más compromiso por parte de la gente? Ciertamente no, al margen de la pérdida de los potenciales de creatividad que pueden aportar.
Entonces ¿no es mejor reflexionar sobre la manera como queremos transmitir las instrucciones? ¿No es mejor reflexionar sobre el nivel de autonomía que damos a nuestros colaboradores?
Agosto 2008
Dedicamos una parte importante de nuestra vida a trabajar. De hecho podemos considerar que la vida está construida de trabajo. Desde nuestros orígenes una vez despuntaba la luz del día, la actividad del hombre se dirigía a obtener abrigo, alimento y seguridad. Con los años han cambiado los mecanismos, pero el objetivo final es el mismo. Por lo tanto y en relación con el trabajo, no siempre podemos garantizar que será el que más nos guste pero si somos suficientemente inteligentes podremos ser quienes más disfruten de él.
Ya hace muchos años Tolstoi dijo que el secreto de la felicidad no está en hacer siempre lo que se quiere, sino en querer siempre lo que se hace.
La mayoría de la gente realmente feliz actúa bajo esta premisa. Son felices con lo que hacen, disfrutan de ello y lo aplican a todo, al trabajo, al ocio, a la lectura y a la vida en general. ¿Tu, amigo mío, disfrutas con lo que haces?
Junio I 2008
El mundo empresarial está en una evolución constante. La presión de la competencia y de los propios cambios sociales y económicos, supone la necesidad de estructurar formas de pensamiento diferentes para el futuro. Y en este sentido, futuro es mañana.
Un empresario, un impulsor nato, Luciano Beneton explicaba un día que su empresa esponsorizaba en Formula Uno no porque consideraba que lo más importante fuera ser los primeros, que era lo que mucha gente pensaba al reflexionar sobre el objetivo final de su empresa, si no porque lo que él deseaba era transmitir a su personal un mensaje: “Nada de lo que hiciste el año anterior vale para el siguiente”.
Efectivamente, en la fórmula estrella de la velocidad lo que realmente cuenta son las innovaciones que cada año se introducen por parte de las marcas. Ésta y no otra, es la exigencia que se plantea a cualquier empresa actual.
Mayo I 2008
A finales de los años 40, Toyota se vio obligada a plantearse una reducción de plantilla del 40% para superar su grave crisis. Los trabajadores respondieron con una huelga prolongada y dura. Finalmente se alcanzó el compromiso de proceder a los despidos, pero a partir de entonces el empleo debía garantizarse de por vida. Ohno supo transformar este compromiso: consideró que si los trabajadores iban a ser un gasto fijo pero, al mismo tiempo, aceptaban la flexibilidad de tareas y se comprometían en el desarrollo de la empresa, podía ser atractivo invertir en ellos.
¿Cuántas empresas tienen, en la práctica, trabajadores de por vida pero sus directivos no adoptan actitudes de compromiso con los trabajadores?
